제2부. 8. 실패를 좀처럼 내놓으려 하지 않는다.

제2부. 연구자가 지닌 속성

 

8. 실패를 좀처럼 내놓으려 하지 않는다.

 

 우리는 어떤 일을 하든 필연적으로 성공과 실패를 만납니다. 성공한 것은 더 발전시켜 가치가 커지도록 해 나가야 하겠지만, 실패한 것도 그것을 그대로 방치하기 보다는 샐패한 이유를 알아내 활용해 나가게 되면 이또한 가치가 커집니다.

 

 미국은 지난 1986년 우주왕복선 챌린저호의 폭발사고를 계기로 실패를 교훈으로 삼자는 운동이 시작되어 사법거래 제도에까지 실패를 도입했습니다. 실패한 사람이 법적 면책을 받는 조건으로 실패과정을 고백하게 하는 제도인데, 실패를 하나의 교훈으로 삼아가려는 취지에서 도입한 것입니다.

 

 일본도 고속증식로 '몬쥬'의 나트륨 누출사고와 H-Ⅱ로켓의 발사실패이후 실패지식을 활용해 나가자는 연구회가 결성되었고, 도요타 자동차에서는 실패 훈련제를 도입하는 등 신뢰를 회복하기 위한 여러 노력이 있어났습니다.

 

 광속보다 빠른 정보화 사회에서는 패자의 생생한 경험이 기업의 성장과 경쟁력 향상에 중요한 요인이 됩니다. 그래서 우리도 실패를 벤치마킹하여 활용해 나가야 합니다. 기업연구소에서 연구가 완료된 과제의 3년가 사업화 현황을 조사해 보았더니 사업화에 성공한 과제는 35.7%로 나타났고, 사업화가 진행 중인 과제는 21.1%, 사업화가 보류된 과제는 17.3% 연구개발에는 성공했으나 사업화에 실패한 경우는 5.6%로 나타났습니다.

 

 또 사업화에 성공하는 데 있어 기술력이 우수해서라는 대답이 40.1%로 가장 많았고, 그 다음은 기술과 시장조사가 충분히 이어진 경우로 35.7%였습니다. 최고 경영자의 의지가 강한 경우(18.6%)와 과감한 기술개발 투자(18.4%), 명확한 목표설정(18.3%)이 그 뒤를 따르고 있습니다.

 

 사업화에 실패한 경우는 애당초 경제성과 수익성이 미흡했거나, 시장수요가 잘못 예측된 경우, 품질경쟁력과 가격경쟁력이 취약한 경우, 시장규모가 축소되거나 시장진입 타이밍이 맞지 않는 경우로 나타났습니다.

 

[이미지출처: 구글]

 

 실패에는 허용되는 실패와 허용할 수 없는 실패가 있습니다.

성장과 진보에 활용되는 실패, 최선은 다했으나 실패한 '성실한 실패'는 허용될 수 있습니다. 이러한 실패를 극복하고 성과를 낸 경우와 성장과 진보에 활용되는 실패를 한 경우에는 재도전의 기회를 주어야 합니다. 반면, 실패한 이류를 모르거나 원인을 그대로 방치한 실패는 자금과 시간을 낭비한 실패이어서 재도전을 허용해선 안됩니다.

 

 위기와 실패는 누구에게나 찾아옵니다. 이를 슬기롭게 극복해 나가는 과정에서 배운 교훈을 거울삼아 새로운 지식자산으로 활용해 나가는 것이 대한히 중요합니다.

 

 성공하는 사람이나 조직은 성공을 통해 활력을 얻거나 실패를 통해 틈새기술과 아이디어를 찾아내 세계 최고에 조전하고 일어섭니다. 실패를 줄일려면 당연히 고객의 목소리에 귀를 기울여야 합니다. 잘못을 감추려고만 하면 당장은 괜찮아 보여도 얼마후엔 더 큰 피해를 보게 될 것입니다.

 

자동차 리콜사태, 식품회사의 청결문제등 사례는 엄청 많을 것입니다

 

 미국의 사회 심리학자 마틴 셀리그만 교수도 그의 저서 '무력감이론'에서 실패의 친화도가 높으면 높을수록 역경을 긍정적으로 해석하여 성공할 활률이 높아진다고 지적한 바 있습니다

 

 연구의 불활실성을 대변해 주는 표현으로 '10분의 1 법칙'이 란게 있습니다. 1만게 아이디어 → 1천개 정도만 가시화 → 1백개가 사업계획으로 → 이후 10개정도가 시장에 나가고 → 최종적으로 이익을 남기는 것은 1개뿐이라는 것

 

 새로운 것, 모르는 것을 시도하다 보면 실패로 끝나기가 쉬우나 우리는 좀처럼 실패를 내 놓으려 하지 않습니다. 이제 우리는 연구하는 과정에서 발생하는 실패를 음지에서 양지로 끌어 올려 지식자산으로 활용해 나가야 합니다.

 

 실패를 철저하게 분석하여 기술혁신에 적극 활용해 나가게 되면 신뢰를 높여 나갈 수 있을 뿐아니라, 연구의 실패정도도 그만큼 낮출 수 있습니다.

 

 연구에서의 실패는 잘 알지 못하는 미지 영역에 대한 연구라는 점과 연구원이나 벤처기업가는 애초부터 가능성이 적은 혁신적인 기술에 과감히 도전해 나가는 것이기 때문에 실패 가능성이 그만큼 크다는 점을 감안하여 '실패로부터 반드시 배우는 것이 있다'는 인식을 확대해 나가야 합니다

 

 기업에서 R&D가 실패하는 것은 고객의 욕구보다는 내부의 욕구를 충족시키는 기술제일주의를 고집하거나, 무엇을 해 나갈 것인가를 생각하기보다는 누구와 일해 나갈 것인가를 먼저 생각하기 때문이 아닐까 합니다. 또 지직에 적합한 인재발굴은 등한시 한 체, 독불장군식으로 제품을 개발해 가거나 제품을 개발 할 때 사전에 함께 검토해 나가기 보다는 문제점이 드러나야 대응하는 데에서도 그 원인이 있는 것 같습니다.

 

 조직의 여건과 수준을 고려하지 않고 너무 이상적인 형태로 추진하거나 업데이트 되지 않는 R&D프로세스, 나홀로식 기술관리, 부적절한 역활분담, 그리고 균형감 있는 리더쉽의 역량부족도 큰 영향을 미칩니다. 따라서 우리는 실패가 최소화되도록 이런 점들을 잘 챙겨 봐야 할 것입니다.

 

 과학기술계에서는 '실패한 연구도 연구다' 또는 '연구개발엔 실패가 없다'는 말을 합니다. 이는 대충대충 시간을 소비해 가면서 연구한다는 말이 아니라, 연구는 과정이 매우 중요하고, 그과정에서 생긴 잘못은 후배 연구원들에게 전수되어 실패를 되풀이 하지 않도록 하고 있다는 것을 강조한 뜻일 것입니다.

 

 실패한 연구도 좋은 평가를 받을 때 연구원들의 사기가 올라가고 더 좋은 결과를 내게 됩니다. 이제 실패한 과제가 없다고 나무라거나, 과학자가 실패하지 않았다고 항변할 필요도 없습니다. 실패의 원인을 분석하여 실패를 반복하지 않도록 발전시켜 나가는 것이 휠씬 큰 이익을 주기 때문입니다

 

이제는 적은 실패에 강한 기업만이 살아남을 것입니다.